律师集团的营销与管理战略

                                                                                                                                     刘辉律师　　

律师事务所（下称律师所）发展到一定规模，有思想、有勇气、有魄力的合伙人们已不再满足于现有的资源和成绩，他们在思考着律师所如何做大、做强？律师所如何发展成为现代化、规范化、国际化、规模化的律师集团？律师所如何快速提升知名度和美誉度？律师所如何发挥整体优势和资源优势？......

　　律师所发展到一定规模后，走集团化道路，既是大势所趋，又是现实之需。作为律师所的合伙人们已经不再满足为某一领域、某一区域提供法律服务，而会考虑组建律师集团，谋求更大的发展空间，获取更大的经济利益。

　　因此，律师所发展到一定规模后，一般会出现两种结果，一种是律师所开始“分家”，一些合伙人们不满足于律师所的现状，他的思想认识和经营理念与其他合伙人发生了偏差，这在中国是较为常见的事情；一种是合伙人们携起手来，利用整体优势、信息优势和资源优势，组建律师集团，引领律师所的稳健、快速发展。

　　律师集团的成熟标志：

　　（一）在律师数量、质量上，应达到一定的规模，执业律师一般在100人以上，执业律师不仅应有专业优势，还应有一定的学习力、思考力和执行力，否则就不是真正意义上的律师集团，这也是律师集团的核心竞争力。

　　（二）在资产、资金上，律师集团应拥有雄厚的资金实力，足以“攻城略地”，买房子、打广告、招人马，除了固定资产外，必须有一定比例的流动资金，律师集团的资产或资金应当在1000万元以上。

　　（三）在律师品牌上，律师集团要有自己响当当的品牌，要有信得过的口碑，以专业服务求生存，以律师品牌求发展，律师集团必须发挥整体优势，发挥团队协作精神，把业务做细、做精、做实，以客户为中心，以业务为核心。

　　（四）在规章制度上，律师集团应当有一套完善、规范的规章制度，以严格的制度约束人，以严格的制度规范人，以严格的制度激励人，以严格的制度成就人。

　　（五）在管理体制上，律师集团应有先进的管理经验、科学的运作机制、完善的营销理念，向管理要发展，向管理要效益。尤其是管理层和业务层要完成“剥离”，真正实现律师集团管理自治、业务独立，管理不压制业务拓展，业务拓展不干涉管理，使管理和业务拓展协调发展，培育一批真正懂管理、会管理的管理型律师和会拓展业务、能办好案子的业务型律师。

　　（六）在用人机制上，律师集团应做到以人为本、以诚待人。建立、健全科学的留人机制、用人机制、竞争机制、淘汰机制和分配机制，使人才成为最大的优势和生产力。

　　（七）在律师文化上，律师集团必须有健康的律师文化。律师集团能否发展，律师集团的“硬件”不是最主要的，律师集团应进行律师文化建设，形成健康的律师文化，使律师集团向着专业化、科学化和规范化发展。

　　律师集团的发展模式：

　　（一）是律师所之间的联合，姑且称之为“联合型的律师集团”。每个律师所都有一定的实力和资源，此种联合可谓强强联合，但是基于每个律师所自身的利益，更多的是一种松散型的联合，可能在国内具有一定的战斗力和凝聚力，但是，一到国外就会暴露出种种弊端，出现“水土不复”。

　　此种形式的律师集团的优势是：每个律师所既是一个独立的个体，又是一个庞大的团队。如果发挥各自的地域优势、资源优势和信息优势，可以整体作战、团队协作，可以优势互补、资源共享。

　　劣势是：此种形式的律师集团习惯了旧有的管理模式和经验，容易各自为政、自以为是，缺乏主动性、积极性、前瞻性和协调性。当律师集团跌入低谷时，每个律师所顿时分崩离析、土崩瓦解。日本人说“中国人一个人是一条龙，一群人就是一条虫”，不无一定的道理。

　　中国律师习惯了单打独斗，缺乏管理经验、商业意识和团队精神，盲目乐观、浅尝辄止、同行相轻，是中国律师的致命弱点，导致此种模式的律师集团很难做大、做强、做久。

　　（二）是由一个律师所经过多年的经营和摸索，通过在国内外设立分支机构（或办事处）逐步成长起来的律师集团，姑且称之为“成长型的律师集团”。这种律师集团有着科学的管理经验、完善的管理制度和健康的律师文化，稳定性高、整体信用好、抗风险性强，笔者以北京市的三家律师事务所为例。

　　如北京市岳成律师事务所，拥有5个国内分所（上海、广州、哈尔滨、大庆、三亚）和1个美国纽约代表处。2006年岳成所斥资数千万元购置位于北京市东三环天元港中心2200平米甲级写字楼一层，可以看出岳成所的实力、干劲和冲劲。

　　如北京市金杜律师事务所，2006年律所年收入为8亿元人民币，相当于天津市2006年律师的总收入，让律师同行们艳羡不已。金杜所之所以能够成为国内律师所的领军人物，在于其卓越的法律服务、卓越的制度和卓越的人才，使得金杜所稳坐中国律师所收入榜第一把金交椅。既得益于金杜所的经营管理模式，又得益于金杜所超前的、专业的法律服务水平。金杜所的业务主要是涉外业务，这使得很多想做大、做强的律师所望而却步、临渊羡鱼。金杜所总部设在北京，在上海、深圳、成都、广州、重庆、西安、杭州、天津、香港、日本东京和美国硅谷、纽约均设有分所。

　　又如北京市大成律师事务所，2006年律师所的年收入2亿元人民币，在北京市1000多家律师所里，其收入仅次于金杜所。大成所经过近几年的整合、磨合，发展势头蒸蒸日上。大成所的优势不在整体，而在个人。大成所不在于其是大所，而是其有大牌律师。如彭雪峰律师、钱列阳律师、钱卫清律师、徐永前律师、许昔龙律师、肖金泉律师、脱明忠律师、吕良彪律师和关景欣律师等，都是业内巨擘。大成所总部设在北京，在上海、成都、武汉、济南、重庆、天津、郑州、哈尔滨、银川、深圳、西宁、海口、厦门和杭州均设有分所。

　　这种形式的律师集团虽然有整体优势和发展潜力，但是容易墨守成规、裹足不前，中国式的律师集团，目前以此种模式居多。

　　（三）是兼顾了上述两种律师集团的模式而发展起来的新型的律师集团，姑且称之为“灵活性的律师集团”。此种形式的律师集团既有自己的分支机构，又有其他律师所的加入，笔者认为，此种形式的律师集团更有优势，更具竞争力。

　　律师所的生存离不开营销，营销使律师所发展起来，有了一定的知名度；律师所的成功离不开管理，管理使律师所强大起来，有了一定的美誉度。律师所是律师集团营销、管理的“原始资本”，律师集团是律师所做大、做强的必然结果。律师所发展成律师集团，不仅仅是体制、机制上的转变，更是营销理念、管理意识上的突破，合伙人们应“百尺竿头，更进一步”，努力打造现代化、规范化、国际化、规模化的中国式的律师集团。

　　（作者：刘辉，北京市法立律师事务所副主任，北京市律师协会刑法专业委员会委员，中国律师网、中国律师杂志社特约撰稿人、特约评论员）